各社での「働き方改革」の推進や、長引くコロナ禍による「リモートワーク」「Web会議」の定着により、社員同士が対面で交流を深める機会は、ますます減少する傾向にあります。
これにより、出勤時と比べて生産性やモチベーションが低下する、新入社員への教育が行き届かないなど物理的な距離の拡大によるコミュニケーション不足は、経営者やリーダー層の大きな悩みです。

もちろん、「人」に関する問題は、今に始まったことではありません。
転職に対する抵抗が減ったこと、生産年齢人口の減少により人材の確保がむずかしくなったこと、採用時のミスマッチで早期離職者が高止まりしていることなど、その悩みはさまざまです。
中小・零細企業よりも、むしろ、事業領域が拡大して階層が深くなった中堅・大企業のほうが「人」の問題は深刻かもしれず、特にセクショナリズムは成長を阻害する大きな原因となっています。

昨今、市場環境の急変にともない、企業は業態やビジネスモデルの変革を迫られています。
さらに、若者が企業に求めるスペックの変化も見逃せません。優秀な学生ほど、給与や福利厚生など待遇よりも、理念や社会貢献など企業の存在意義に関心が高いようです。
つまり、企業のあり方を再定義して明文化する「インナーブランディング」は、企業のPRというよりも、むしろ、事業の成長にむけた組織の「根っこ」として大きな意味を持ちます。

また、インナーブランディングを語るとき、日本の特殊事情を理解する必要があります。
そもそも日本には世界に類のない「終身雇用」の制度があり、“社員は家族”という見方があります。
良くも悪くも、人材の流動化やジョブ型雇用が進まない理由はここにあり、終身雇用がつづく限り、組織が一体となるためのエンゲージメントや、同じ目標を共有する仕組みが欠かせません。
つまり、日本独自の雇用形態からも、インナーブランディングは親和性の高い施策だといえます。

アウターブランディング※とは、主に顧客やファンを対象とする社外にむけた活動を指し、インナーブランディング※とは、パート・アルバイトをふくむ従業員を対象とする社内むけの活動を指します。
一般的に、売上や採用など費用対効果がわかりやすい前者と比べ、社内活性化やモチベーション向上など定量化しにくい後者は、優先順位が低い傾向にあります。
ところが、これは大きな間違いです。

たとえば、インナーブランディングが不十分だと、企業にとってどんな問題が発生するのでしょうか。
そもそも、自分が働く会社や自分が売る製品に対してブランドを感じていない従業員は、お客様ほか外部のステークホルダーに対して、会社や商品の価値を正しく伝えることはできません。
それどころか、サービスやモラルの低下、不祥事による企業価値の失墜などのリスクも……。
つまり、社外むけのアウターブランディングだけで、業績を向上させるのは無理があります。

会社や商品のブランドとは、確固としたインナーブランディングの上に成り立つもの。
社内のベクトルを統一し、従業員の心をまとめることができれば、企業の成長にも大きく寄与します。

※本サイトでは、わかりやすく表現するため、インナーブランディング・アウターブランディングと呼称しています。ただし、本来はインターナルブランディング・エクスターナルブランディングが正しい名称です。あらかじめご了承ください。

インナーブランディングの進め方には主に6つの工程があり、なかでも実活動となる「理念の創造」「理念の浸透」にむけた下準備が重要です。

「現状調査」では組織の実態を把握するため、選択肢の質問によるアンケートを活用した定量調査と、従業員へのインタビューやヒアリングを中心とする定性調査を行います。
次の「課題抽出」では、現状調査であぶり出された課題をグルーピングし、優先順位をつけながら評価。
十分なディスカッションの後、「目標設定」においてできるだけ数値化したゴールを定めます。
数値化する理由は、最後の「効果測定」において目標と結果との差分を検証するためです。

企業によって、「理念が存在しない」「理念があるものの形骸化している」というケースがあります。
後者のほうが多く、社会環境の変化が激しいなか、存在意義の転換を図る企業が増えています。
「理念の創造」フェーズでは、CI構築を中心とする理念やバリューの明文化（言語化）を行います。

次の「理念の浸透」が必要なのは、単に理念を唱和するだけでは、十分な効果が出ないからです。
普段から理念に慣れ親しむだけでなく、理念に沿って能動的に動けるレベルへと、浸透を図ります。
対面で浸透を図るのは限界があるので、各種ツールを活用した非同期コミュニケーションにより、効率的に理念とふれる機会を増やすことがポイントとなります。

CIとは企業ブランドを向上させる概念で、あらゆる事業活動に一貫性をもたせるのが目的です。
「社名やロゴを刷新すること」と誤解されることが多いのですが、これはCIのほんの一部にすぎません。
CIは「根っこ」のようなものであり、時代が移ろっても変わらない普遍的な使命や価値観を指します。
一般的に、MI（理念）・BI（行動）・VI（視覚）などの要素を決める取り組みを指します。

企業ブランディングは一種の流行で、なかでも社名やロゴを刷新するような大規模プロジェクトは、経営層をふくむメンバーが大きな達成感を得られるため、前向きに考える企業も多いと思います。
ただし、これは本業が好調な企業の場合に限ります。
沈滞した組織が現状を打開しようと立派な理念をつくっても、事業が欠陥だらけでは空回りするだけです。

車でいうとマーケティングやイノベーションが「エンジン」で、インナーブランディングは「カーナビ」でしょうか。
最速の車でも遠回りすれば到着が遅くなるし、普通の車でも最短ルートがわかれば早くゴールできます。
優良なお客様を見つけて、ニーズに合った製品やサービスを提供することに力を注ぐのが大前提。
これら本業を補完する活動として、全社員が共有できる理念があると成長が加速するわけです。

組織のコミュニケーションには、同期型と非同期型の2つがあります。 同期型コミュニケーションは、複数の参加者が同一の時間にやり取りする形式で、研修やイベント、上司との評価ミーティング、朝礼や会議などがあります。
個別で相談でき、一歩ふみ込んだ内容の意見交換ができるというメリットがある反面、時間に限りがあるため、多忙な上司が何度も部下の話を聞くというのは、現実的ではありません。

一方、非同期型コミュニケーションは、社員一人ひとりが都合の良いタイミングでやり取りする形式で、社内報、イントラネット、SNSなどの「仕組み」を使ったものが中心です。
一度ツールが完成してしまえば、あとは社員が好きなタイミングで確認・対応すればいいので、効率的なコミュニケーションが図れるという面で、大きな優位性があります。

非同期コミュニケーションには制作物が必須ですが、メディアの選択とコンテンツの品質が重要です。
メディアの選択肢としては、大きくアナログとデジタルに分類され、実体があり価値を伝えやすい印刷物と、即時性が高く拡張性も大きいイントラネットが主流です。
どのメディアを使うかは社風や業態によりまちまち。一般的には、併用する企業がほとんどです。

制作物としては、社内報（紙・Web）や理念ブック（クレド）を活用することが多く、社史／周年記念誌の発行を機に、非同期コミュニケーションの見直しを図ることもあります。
制作物をつくる際、コンテンツの質がすべての成果を決めると言っても過言ではありません。
そのため、発行する目的や方針をしっかりとディスカッションすることが大切です。